[INTERVIEW] Jean-François Barrier, Directeur Logistique chez Cocooncenter

Créé en 2005, Cocooncenter.com est le leader de la vente en ligne de produits de parapharmacie en France et en Europe, avec un catalogue de plus de 21 000 références en stock.

Entre le modèle e-commerce et la vente de produits de santé et d’hygiène, le site Cocooncenter.com a été fortement sollicité pendant le confinement. Comment vous êtes-vous organisés pour faire face à ce boom de la demande ?

« Une fois les mesures sanitaires mises en place pour garantir la sécurité de nos collaborateurs, nous devions répondre à une demande considérablement accrue ! En mars, nos ventes de produits ont augmenté de 30% par rapport au mois de février et nous avons observé la même croissance mensuelle en avril. Dès le début, nous avons adopté une gestion centrale et transparente de la crise. Une des premières choses que nous avons faites a été de mettre en place une réunion quotidienne entre les managers de tous les services, pour communiquer transversalement sur tous les sujets (achats, animation commerciale, RH, site internet…). Pour le pôle logistique, qui intervient généralement à la fin du processus de vente, l’augmentation soudaine de la demande a représenté un énorme défi organisationnel, et cette transparence et cette transversalité ont été clés pour continuer de satisfaire nos clients. »

A quels défis logistiques avez-vous dû faire face ?

« Les ventes de produits ont fortement augmenté dès mars, mais le nombre de colis préparés et envoyés a carrément explosé : +62% en mars vs. février et encore +37% en avril vs. mars. Notre premier challenge était d’ordre RH car nous avons dû augmenter très rapidement la taille de notre équipe logistique. Nous avons travaillé avec l’appui de 3 agences d’intérim qui connaissaient nos besoins et avons rappelé les étudiants qui avaient déjà eu une expérience chez nous. En quelques jours, l’équipe a grandi de 40%.

Mais les compétences et l’expérience des collaborateurs étaient un vrai sujet. Sur certains postes en particulier, il n’était pas possible de positionner des ressources non formées et non expérimentées. Avant le confinement, je travaillais déjà sur des projets de formation du personnel et d’intégration d’outils informatiques qui permettaient plus d’interchangeabilité entre les postes. Pour moi, ces questions sont essentielles car dans la durée, l’entreprise pourra mieux compter sur des collaborateurs qui effectuent des tâches diversifiées et qui se sentent entièrement concernés par une mission, plutôt que sur des collaborateurs assignés à une tâche unique et isolée et qui s’épuisent rapidement. Cette période atypique aura fait de ce sujet une évidence : nous devons pouvoir compter sur du personnel formé, dédié et polyvalent. Nous ne pourrons pas grandir autrement. Comme je le dis souvent : le match se gagne dans l’entrepôt, c’est là qu’on est en capacité (ou non !) de répondre à la demande. »

Quel bilan faites-vous de cette période ?

« De mon point de vue, nous avons réussi à gérer cette période avec beaucoup d’agilité. Nous sommes rapidement sortis du schéma habituel dans lequel la logistique « suit » l’activité commerciale et nous nous sommes organisés pour adopter un fonctionnement « orienté production ». C’est l’entrepôt qui déterminait les capacités finies, et les activités marketing et commerciales s’y sont adaptées.

La rigueur organisationnelle et l’anticipation nous ont également permis de surmonter de potentiels échecs. Si l’on prend l’aspect packaging de la logistique, nous avons subi de multiples tensions avec les fournisseurs stratégiques pour réaliser le colis. Or, chaque étape de la chaîne, si minime soit-elle, peut devenir une source de ‘rupture’ dans le traitement de la commande. Pour chaque étape, nous avons passé du temps à trouver et mettre en place de nouvelles solutions, viables à long terme, pour assurer la continuité de la chaîne logistique.

Enfin, et c’est sans doute le plus important, nos équipes ont fait preuve d’une capacité d’adaptation et même d’une implication exceptionnelles pour soutenir l’activité. L’humain est un facteur capital dans le succès ou l’échec de la gestion d’une crise, et nous avons pu compter sur la disponibilité, la confiance et le dévouement de nos collaborateurs à toutes les étapes. Le « Restez chez vous » s’est transformé en « Restons ensemble, confinés dans l’entreprise ».

Cette période nous aura bien sûr permis de mieux prendre conscience de nos forces et faiblesses. Cocooncenter poursuivait déjà une logique d’expansion, nous avons donc pu éprouver la solidité de l’organisation et des outils informatiques que nous consolidions depuis près de deux ans. Mais nous tirons aussi de multiples apprentissages (RH, logistique, organisationnels…) qui ne manqueront pas d’être intégrés à nos projets de développements.

On parle beaucoup du « monde d’après » : comment l’imaginez-vous personnellement ?

Vous parlez à un directeur logistique très préoccupé par les questions d’écoresponsabilité. En particulier, j’ai toujours pesté contre les retours de colis « abusifs ». Pas uniquement parce qu’ils ont un coût pour l’entreprise (on fait trop souvent croire aux consommateurs qu’emballer, transporter, livrer ne coûte rien !) mais aussi parce qu’ils ont un réel impact environnemental.

Je pense que les entreprises qui, demain, choisiront de communiquer (intelligemment !) sur les problématiques environnementales et qui feront le choix de responsabiliser les consommateurs, ont un bel avenir devant elles. Aujourd’hui, tout est possible au niveau des outils informatiques et du CRM. On pourrait donc très bien imaginer qu’un site e-commerce propose à ses clients de se déclarer ‘consommateur éco-responsable’ en les engageant à ne pas retourner leurs colis. Il est temps de laisser au consommateur la liberté de faire des choix individuels pour faire progresser les comportements vers plus d’écoresponsabilité collective.

Propos recueillis le 13 mai 2020

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